PME pourquoi ne pas doubler votre taille ?

Les PME françaises ne se développent pas suffisamment.

Mon analyse est que notre pays n’a pas la « culture entreprise » mais vit sur son passé de lumière : la France monarchique des arts et des lettres.

Nous sommes au 21ème siècle et ce sont bien l’artisanat et les PME qui créent les emplois et la richesse de notre pays.

Alors pourquoi ne se développent-ils pas davantage ? Parlons-en, donnez votre avis !

Pour ma part, je crois sincèrement que cela vient du fait de cette réminiscence de notre état d’esprit « ancien régime » ; l’activité commerciale n’est pas noble.
Dans notre pays exercer la profession de vendeur par exemple n’est pas aussi valorisant que dans les pays nordiques ou les pays anglo-saxons.

Et pourtant ne serait-ce pas là notre point faible ?

• Savons-nous bien assurer notre développement en trouvant de nouveaux clients ?
• Savons-nous identifier les opportunités de croissance ?
• Savons-nous investir de nouveaux segments de marché ?
• Savons-nous élaborer une vision ambitieuse à moyen terme et donner à notre entreprise les moyens de réaliser cette ambition ?

Et pourtant, presque tout est possible en matière de développement commercial !

Il ne faut pas que cela reste un rêve …

Renseignements : info-jlc@wanadoo.fr

Dirigeant, brisez votre solitude !
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Une nouvelle opportunités de croissance ?

Les marchés publics sont accessibles aux PME

L’importance dans l’économie des différentes formes de commande publique, environ 10% du PIB, justifie qu’elles s’appuient toutefois sur un corps de règles claires, compréhensibles, et reconnues.

Ces principes sont simples et anciens, il s’agit notamment - de la liberté d’accès aux marchés publics, - de l’égalité de traitement des candidats, - du contrôle de l’usage des deniers publics, dont découlent les procédures mises en œuvre : publicité des offres, mise en concurrence des fournisseurs, transparence des choix effectués, contrôles externes.

Les pouvoirs adjudicateurs soumis au présent code sont :

1° L'Etat et ses établissements publics autres que ceux ayant un caractère industriel et commercial

2° Les collectivités territoriales et les établissements publics locaux. Sauf dispositions contraires, les règles applicables à l'Etat le sont également à ceux de ses établissements publics auxquels s'appliquent les dispositions du présent code.

De même, sauf dispositions contraires, les règles applicables aux collectivités territoriales le sont également aux établissements publics locaux.

En 2002, les collectivités territoriales ont dépensé plus de 132 milliards € :

• 11.9 MM € pour les régions,
• 42.3 MM € pour les départements,
• 78 MM € pour les communes.
  
  Ce sont par exemple :
• 57 187 établissements d’enseignement du premier degré et 586 000 kilomètres de voiries à la charge des communes,
• 6 987 collèges et 358 000 kilomètres de routes (avant rétrocession) à la charge des départements,
• 4 336 lycées à la charge des régions.

Les Pouvoirs Publics poussent les PME à s’intéresser à la demande publique ; c’est pourtant décourageant pour ces entreprises, lorsqu’elles font l’effort de répondre à de nombreux dossiers de mise en concurrence, sans pour autant obtenir des marchés.

En effet c’est bien avant la rédaction de l’appel d’offre qu’il faut nouer les contacts pour bien appréhender la problématique de la collectivité et bien comprendre les attentes des différents acteurs, voire de les aider à construire une solution.

Travailler avec les établissements publics et les collectivités demande quelques connaissances et un peu de méthode ; vous pouvez les travailler lors de séances de formation commerciale, avec un volet spécifique marchés publics que je dispense avec un autre cabinet de conseil et de formation.

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L'argumentation

L’argumentation vise à convaincre votre client d’acheter votre produit ou service … et pas un autre.

Ne jamais oublier que le client n'achète pas un produit pour ce qu’il est mais il achète des solutions qui vont résoudre ses problèmes et répondre à ses besoins personnels et à ceux de l’entreprise.

Le rôle du commercial est donc de traduire les caractéristiques techniques de ses produits ou (et) services en avantages pour le client.

Il convient donc de lister toutes les caractéristiques de votre produit ou service et y faire correspondre le plus d’avantages possible et notamment ceux qui vous démarquent des produits ou services concurrents.

Pour convaincre, votre argument doit contenir : une caractéristique, sa conséquence et l’avantage qui en découle.

Exemple : ce micro-ordinateur ne consomme pas beaucoup d’électricité (conséquence),
Pourquoi ?
Parce qu’il est équipé des dernières puces de la société XX (caractéristique) donc, vous pourrez l’utiliser, sans recharge et sans perte de temps pendant deux fois plus longtemps que les matériels traditionnels (avantage).

C’est tout simple ! Entrainez vous !!

Pour être pleinement efficaces, les arguments que vous allez utiliser doivent viser impérativement les besoins personnels de votre interlocuteur et les besoins de son entreprise ; nous en reparlerons dans un prochain message.

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NOUVEAU

Une formule originale pour prendre du recul et se concentrer sur le développement de son entreprise dans un environnement convivial :

"Le Déjeuner du Dirigeant"

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Choisir sa distribution

La distribution permet l'acheminement d'un produit ou service du niveau de la production vers le niveau de la consommation.

La distribution comprend principalement le stockage et la vente de celui-ci. La variable "distribution" exerce une influence notable sur les autres variables du marketing-mix.

En effet, l'entreprise ne pourra fixer ses prix, élaborer sa promotion ou organiser sa force de vente, tant qu'elle n'aura pas déterminé ses canaux de distribution.

• Canal de distribution : Le choix d'un canal de distribution est soumis à un certain nombre de contraintes et doit être l’accès du produit ou service le plus aisée pour la clientèle visée.
  La nature des clients : industrie ou le grand public, le nombre de clients potentiels, leur concentration géographique, la taille des clients et le service exigé vont fortement influencer le choix du canal de distribution. (grandes surfaces, distribution spécialisée milieu médical).

• Chaque secteur d'activité a ses propres structures et il est plus simple en général d'utiliser les structures existantes.

• Une stratégie de croissance peut néanmoins consister à acquerir un réseau existant ou de créer son propre réseau de distributeurs voire de franchisés.
  

• Les Distributeurs : nécessite l'acceptation de la politique commerciale de l'entreprise et d'être en mesure de pouvoir gérer leurs relations avec la concurrence. Leur "motivation" sera particulièrement liée au volume potentiel de chiffre d'affaires et à la rentabilité qu'ils pourront espérer.

• Il convient également de bien évaluer la compatibilité des différents canaux de distribution envisagés ou des distributeurs entre eux.

• Le choix pour une Force de Vente propre : la décision stratégique de ne pas perdre le contrôle de la distribution et du marché final , de la capacité de fournir les services exigés par les distributeurs peut conduire à la décision d'assurer la vente des produits ou services en direct.

Il convient en effet de rappeler que la remise accordée au distributeur est une contrepartie de services tels que stockage de marchandise, livraison en faibles quantités par exemple ; la solution "vente directe" peut parfois se révéler plus efficace pour un coût comparable.

Faire appel à un oeil neuf dans son secteur d'activités pour effectuer un diagnostic de l'efficacité de sa distribution peut s'avérer un moyen simple de retrouver une croissance forte sans bouleverser les structures de l'entreprise.

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Le choix des segments stratégiques

Tout marché se compose d'un ensemble de sous marchés constitués de clients présentant des caractéristiques communes, concernant le même type de concurrents et correspondant aux même lois de réussite ou « facteurs clés de succès ».

Chaque segment représentant une opportunité différente ; il faut donc, pour chacun d'eux, définir une stratégie adaptée.

Il s'agit en premier lieu de mesurer l'attractivité de différents segments et de choisir parmi eux, ceux qui permettront de valoriser les points forts de l'entreprise par rapport à la concurrence qui s'y exerce pour accroître le chiffre d'affaires et la part de marché de l'entreprise et garantir sa croissance.
L’utilisation de la matrice « attraits, atouts » du cabinet Mc Kinsey peut largement guider le choix

On considère en général que les conditions à remplir pour qu'un segment soit attrayant sont au nombre de 4 :
- l'existence de besoins insatisfaits ou mal satisfaits
- une taille suffisante
- un potentiel de développement important
- peu de concurrents sont concernés.

Plus votre différence par rapport à vos concurrents est déterminante pour satisfaire les besoins d’un segment, plus ce sera facile pour vous de vous y implanter et plus ce sera compliqué et coûteux pour vos concurrents d'y pénétrer.

Prendre le temps de réfléchir à opérer sur de nouveaux segments, un bon moyen de garantir sa croissance sur le long terme !

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La "corporate strategy" ou stratégie globale

« Gouverner c’est prévoir » - Émile de Girardin 1806-1881

Il est essentiel pour le dirigeant d’entreprise de bien positionner sa stratégie globale avant de définir les stratégies et les actions à entreprendre en vue d’atteindre les objectifs visés.

L’évaluation des forces et avantages compétitifs de l’entreprise par rapport aux forces du secteur industriel et à la stabilité de l’environnement dans lequel l’entreprise oeuvre, permet d’identifier la position stratégique globale à adopter.

Cette réflexion est tout à fait adaptée aux entreprises mono-produit ou mono-marché qui cherchent des opportunités de développement.

Quelques méthodes ont été mises au point pour aider le dirigeant à choisir la stratégie qui lui permettra d’assurer la croissance de son entreprise : les plus connues :

• La matrice croissance/part de marché développée par le « Boston Consulting Group »
• La matrice maturité/position concurrentielle par « Arthur D. Little »
• La matrice attraits/atouts développée par le « cabinet McKinsey »

Quelque soient les outils utilisés, il convient avant tout d’effectuer une analyse approfondie :

• du secteur d’activité et de chaque segment de marché pour y identifier toutes les menaces, les risques mais aussi les opportunités que peut générer l’environnement de l’entreprise
• des forces et des faiblesses de l’entreprise elle-même.

On peut aussi plus simplement se poser les questions suivantes :

1. Quels sont les nouveaux besoins que je pourrais satisfaire chez mes clients actuels ?
2. A quels autres besoins pourraient répondre mes produits et chez quels clients ?

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La stratégie, un engagement pour le long terme

Née dans le domaine militaire, la stratégie a pour but de gagner la guerre. Le mot tactique est plutôt utilisé en ce qui concerne les batailles.

La stratégie se situe donc à un niveau supérieur et global. Elle vise le long terme, une finalité.

La finalité que vise à atteindre la stratégie est aussi appelée la vision de l’entreprise qui répond à la question « où voulons-nous aller ? »
Rêve impossible selon Philip Kotler, ou tout simplement une manière de projeter l’entreprise dans le long terme avec un peu d’ambition.
Ce doit être un élément qui participe activement à la mobilisation de l’ensemble de l’entreprise vers un but commun et attractif.

Dans le domaine économique, le management stratégique a débuté dans les années 50 sur le thème de la planification budgétaire.
Depuis la fin des années 80, d’après Bruce D. Henderson, « la stratégie est la recherche délibérée d’un plan d’actions qui permet le développement d’un avantage concurrentiel »
(The Origin of Strategy – Harward Business Review)

La stratégie va porter sur le choix, en s’appuyant sur le concept « CURE » :
- des domaines dans lesquels l’entreprise va opérer en fonction de ses savoir-faire et des opportunités de l’environnement
- des ressources qu’elle est en mesure de mobiliser
- de la façon dont elle va créer sa différence par des avantages concurrentiels uniques.

« La plupart des gens contemplent les choses telles qu'elles sont et se demandent : pourquoi ? Je me plais à contempler des choses qui n'existent pas et à me demander : pourquoi pas ? » (G. Shaw)

Pourquoi ne pas profiter des congés d’été pour prendre du recul, oublier le présent et mener une réflexion sur le plus long terme ?

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La notion de "marketing mix", un excellent guide de réflexion

Le marketing mix, ou mix-produit, est couramment défini comme la recherche de la meilleure combinaison entre les «4 p» de Mc Carthy ou des
« 4 c » de R. Lauterborn.

• « 4P » : Produit – Prix – Placement - Promotion
• « 4C » : Client - Coût – Commodité - Communication
  

Les même notions traduites dans le sens de l'orientation client :

• Valeur ajoutée pour le client
• Prix de revient pour le client
• Meilleur accès pour le client
• Communication ciblée et personnalisée

Le marketing mix est donc l'ensemble des différentes composantes de la politique marketing d'un produit ou d'un service et ce concept s'impose quelquesoit la taille et le domaine d'activité de l'entreprise.

Trouver la meilleure réponse à chacune des quatre notions, c'est approcher l'excellence dans son métier et se donner tous les atouts pour se développer.

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La capacité à s’adapter aux nouveaux besoins est déterminante pour réussir dans le futur.

Jusqu'à tout récemment les entreprises pouvaient connaître une croissance soutenue et préserver leur rentabilité en étant orientées « produit ».

La demande étant plus forte que l'offre, la concurrence locale ou internationale étant moins présente, l'entrepreneur pouvait négliger certains aspects de la fonction commerciale.

La croissance naturelle du marché suffisait à assurer une croissance acceptable de l’entreprise.

Aujourd'hui, le contexte a évolué et les règles ne sont plus du tout les mêmes :

• mondialisation des marchés
• émergence de nouveaux concurrents
• évolution constante des technologies
• offre supérieure à la demande.

D’une orientation « produit » il convient dans le monde d’aujourd’hui de passer à une orientation « client » et c'est-à-dire de passer du marketing de l’offre produit au marketing de la demande client.

« La véritable manière de réussir dans les affaires c’est de chercher à faire aussi celles de ceux que l’on visite » (Montesquieu)

Pour gagner demain, il faut donc être en mesure de répondre aux demandes du présent et dans le même temps rester en permanence à l’écoute de l’environnement et adapter l’entreprise à ses changements ; en fait prendre le parti de l’action et mettre en place une gestion dynamique, une gestion stratégique.

La gestion stratégique doit permettre à l’entreprise de ne pas s’appuyer sur des croyances et des a priori mais sur des réalités.

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C'est le moment de penser à bien préparer la rentrée

Vous rêvez de thalassothérapie pour vous redonner du tonus ? Et pourquoi pas une cure revitalisante pour votre entreprise ?

« CURE » un guide pour l’action : Contrer les menaces externes, Utiliser les forces, Remédier aux faiblesses de l’entreprise, Exploiter les opportunités.

• Forces: avantage concurrentiel, compétence, expertise, talent ou autre facteur qui renforce la position de votre entreprise sur le marché. Les forces les plus utiles sont celles qui sont durables et qui ne peuvent pas facilement être copiées : personnel de vente bien formé, liens particuliers avec la clientèle, coûts de production plus faibles que les concurrents en raison du process industriel utilisé, brevets.
  
• Faiblesses: facteurs qui nuisent à la capacité de votre entreprise d'atteindre ses objectifs à court et à long terme ; logistique peu fiable, outil de production dépassé, pas de notoriété, manque de planification, manque d’organisation.
  
• Opportunités : éléments qui peuvent contribuer à accroître la rentabilité de votre entreprise, l'ouverture de nouveaux marchés, l’évolution de la technologie, de nouvelles réglementations plus favorables à vos produits.
  
• Menaces: obstacles qui vous empêchent de pénétrer vos principaux marchés : mesures prises pas vos concurrents, pénurie de main-d'œuvre, changement de réglementation, contexte économique ou politique défavorable.

Renseignements : info-jlc@wanadoo.fr